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研修ネットコラム

著:日本能率協会 KAIKAプロジェクト室 山崎賢司

時代は能率重視から開花へ

 右肩上がり思考からの脱却。
 自前主義・クローズドのシステムから創発性主眼のオープンなシステムへ。
 ギャップ・アプローチからブリコラージュ・アプローチへ。そしてあるべき姿の追求から良い循環を生み出す発想へ。
 これら、結果として緩やかなつながりで解決していくという一連の考えを取り入れた経営を、私たちはKAIKA経営と呼んでいます。

 マネジメントを能率と翻訳した日本能率協会では、マネジメントすなわち能率の定義として「人の能力、設備の性能、材料の機能をそれぞれ活かしきることを追求する」としています。組織力を上げる際の基本ですが、ただそれは工業社会モデルにおいて経済力安定と低物価政策の堅持が背景や前提にあるときに必要とされる考え方という見方もできます。
 「活かしきる」という発想には、100%すなわち「限界」が存在する思想が含まれています。しかし、現在は知識社会モデルへシフトしています。さまざまな知恵を創発して生み出されるアイデアは無限の可能性を秘めています。私たちが追求するべきは、「個の成長、組織の活性化、社会性(組織外との関係)を同時に高める運動」であり、これがKAIKAの定義になっています。KAIKAは「開花」を語源とする造語で、経営の考え方として提唱している言葉です。とくに重視しているのは「運動」であるという点です。
 点と点や線と線がつながり、触発が生まれる循環状態に身を置き、また自らも循環状態をつくる一員として動き続けることが、KAIKAしている状態なのです。
 KAIKA経営では、要素還元ができない、循環状態を重視します。従来も現在も、経営における究極の目標は「継続」であることに変わりはありません。しかし、従来は目的のために組織の業績に重きを置きすぎるきらいがありました。
 あるべき姿を追求し、科学的に指標を達成した結果、組織の業績は上がった。しかし社員は疲弊し、組織の活力は失われ・・・・・・というのでは、いったい誰が幸せになったのかわかりません。
 そもそも、経営のすべてを要素還元しきることに無理があり、総体としてアンビバレント(両義的・両価的)な存在として捉えることも必要です。成長の因子として挙げた「個人」と「組織」と「社会性(社会との関係)」はそれぞれ独立した因子ではなく、分離不可能な相対として捉えるべきです。個・組織・社会がいい循環状態となることを目指すことが「関わる価値」を生み出していく源になるのです。
 「関わる価値」を構築するプロセスにおいては、社内外のつながりを通じて個人が成長したり、わくわくしたりするでしょう。また組織や組織の構成員にノウハウや知見が蓄積され、組織の活性化が同時に起こっていきます。要素還元するよりも、同時に高めることを目指す方が自然で有効な手立てと言えます。


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