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著:日本能率協会 KAIKAプロジェクト室 山崎賢司

答えはないが機能するためのルールは大事、三者三様の働き方マネジメント

 組織のあり方は本来固定的なものはないはずです。一番その集団が機能する方法、それが組織マネジメントの極意といえるのではないでしょうか。

 たとえば上司部下の関係は、必ずしも毎日顔をあわせるものではなくなってきています。例えばインドを本社とするIT企業、エイチシーエル・ジャパン(HCL)では、日本法人に勤務する日本人の法務担当者は、日本法人の法務業務すべてと、アジアパシフィックエリアの法務の一部です。彼の上司・同僚は皆インドで仕事をしており、時にはインド・シンガポール在勤者とチームを組む事もあります。しかし彼がコミュニケーションでストレスを感じることはないと言います。上司は「いつでも相談してね」というスタンスで、それがしっかり部下にも伝わっていることが一番の理由なのだと思います。

 また、組織の役割分担も固定的とは限らないものです。「野球型組織」か「サッカー型組織」か、などと対比されることがあります。野球はポジションや順番が明確に決まっていますが、サッカーは原則のポジションは決まっているものの、状況に応じて役割が変化することが多いでしょう。ネットワーク・コンピュータ機器を販売するシスコシステムズは、『コラボレーション革命』(日経BP社)から発行した本で、自らを「サッカー型組織」と称し解説をしています。バーチャルチームであってもそれぞれが役割を遂行し、かつ必要な領域をカバーしながら組織が機能しています。ここで重要なのは、チームができたときにしっかり時間を投資し、チーム内の相互理解を促進していることです。組織として機能する状態にするには、相互理解への時間の投資が結局成果を上げるための最短ルートになると認識したからこそ、その方法をとっているのだと言います。

 さらに、制度や環境も固定的なものではありません。ウェブコンテンツ制作などを手掛ける面白法人カヤックでは、「何をやるかより誰とやるか」という創立時のポリシーが息づいています。給与をサイコロで決める事もあるなど、非常にユニークな制度を持っていますが、明確なポリシーに基づいて運営する組織であり、そこに賛同する人とともに遂行するという軸をもっていることが、この組織マネジメントを効果あるものにしています。

 これらの事例は三者三様のマネジメントといえますが、共通するのはルールありきではなく、自律的にそのルールを活用していること、そしてその行動が風土づくりと一体化していることにあります。どの事例も一人ひとりの自律性が求められますが、個別の声掛けや社内会話の豊富さ、情報の透明性、上司との壁の低さなどすべてがあいまって自律的に動けるように後押ししています。ある種の秩序が文化に浸透している強さです。自社流の秩序を持つことが組織を機能させる一番のマネジメントといえるのではないでしょうか。


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